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——肯尼亚面粉生产商：运用改善提高生产能力，并改进效率

Unga 公司是肯尼亚最大的面粉厂之一，使生产能力最大化和降低库存是其关键指标。通过一系列综合的改善项目，在不投资新设备的情况下，公司在这两方面上已经获得了本质性的改善，并且在追求“积极友爱”的工作文化的道路上取得了瞩目的进步。

“Unga已经在多个业务单元、生产过程、布局和管理团队中成功地实践了改善，”维诺德·格罗沃是全球改善咨询集团肯尼亚分部的负责人，他的咨询团队协助了此次改善转型。他说：“这次的改善之旅取得全面成功，不仅本身非常值得注意，而且它有一个显而易见的原因，那就是领导。”

Unga是一位外来移民者罗德·德拉米尔在1908年建立的。它逐渐成为肯尼亚最大的磨粉公司，同时对磨面粉的副产品进行再利用，做成动物饲料。20世纪90年代，面对艰难的全球市场环境，该公司陷入财务困境，不得不寻求外部合作者以恢复盈利能力。

2000年年初，位于美国的Seaboard公司收购了Unga的大量股份。除了为Unga提供了资金上的支持外，还帮助Unga获取了研磨的专业化技术和贸易的基础设施，使其能更好地融入到区域性市场中。同时，肯尼亚人尼克·哈钦森成为公司的CEO，他游历甚广，是一位农业相关领域的资深商界人士。

哈钦森接任时，公司的资金流很紧张，而且还必须进行投资，以更换老化的设备。很明显，如果公司想要取得成功，那么就需要转变公司内部人员的理念。

哈钦森曾到过日本旅行，在那里他了解到了关于改善的知识，并且印象深刻。但也有人曾劝诫他说，改善在非洲的环境下也许行不通。

2006年，他和他的两个高级经理参加了一个由全球改善咨询集团和肯尼亚制造商协会主办的研讨会之后，这种观念开始转变。“当意识到肯尼亚的其他公司已经通过改善取得了一些很好的成果时，我们决定试一试。”哈钦森说。

哈钦森邀请全球改善咨询集团来绘制公司当前和将来之间的发展蓝图。在选择首批试点项目时，他选择了两家工厂，一个磨粉厂和一个动物饲料生产厂。“我的确很想看看，不同的业务到底有什么不同，同时对所有的业务有一个综合的考察。”哈钦森说。

由于设备陈旧而停机，是最明显的问题所在。“我们当时有很多的故障和紧急停机，”哈钦森说，“大家都说这是因为我们的设备确实很老了，唯一的解决方法是购买全新的设备。”

库存成本是另外一个关注点。“我们当时借了本不需借的钱，”哈钦森说，“当我们完成了发展蓝图之后，我才充分认识到我们的资金被束缚在库存中了。”

接下来的是一系列为期一周的现场改善研讨班。跨职能部门的团队学习了基础的改善工具，并且开始一起寻求解决方案。公司里的各级员工被都带入到这个过程中。初期的会议反响热烈，但是哈钦森和他的高级经理们意识到，为了保证在会议之后有坚实的具体行动，还需要采取更多的措施。“6个月之后，我们就意识到，这些团队没有得到最恰当的领导，”哈钦森说，“因此我们调整了领导方式。我们作出一些改变，以确保高层管理者更多地参与进来。”

第一年后，公司决定将改善活动扩展到剩下的三个肯尼亚工厂和一个在乌干达的工厂。此外，公司同全球改善咨询集团合作开发了一个持续改善模型，叫作“一起消除浪费”。

解决关键的问题

公司团队模仿丰田全面生产维护的方法，制定了一个自主维护程序，

以应对设备停机问题。这个程序为作业员自己维护设备提供了一个基本指导，消除了等待专职维护人员的时间浪费。Unga已经实行了这个程序的前三个步骤——清洁、消除污染，以及为清洁和润滑建立一个检查表，并且严格执行。“我们现在变得非常严格，”哈钦森说，“如果机器没有维持在步骤三，那么我们要回到步骤二。”

结果停机时间迅速降低，从而大幅提升了生产能力。“我们差不多使一个工厂的生产能力提升了一倍，”哈钦森说，“而且没有买一台设备。

两年前，我还曾将购买设备的议程列入大型资金支出的项目中。”

其他团队解决库存和流动的问题。工厂过去依赖“安全库存”，来应付时常发生的设备停机和特殊订单。“现在我们在生产过程和成品仓库中引进了看板系统。”哈钦森说。看板系统现在提供工厂各处库存水平的可视化信息，减少了对大量安全库存的需求。工厂也能够大幅减少包装材料和工程备件的库存量。

供应链合作伙伴是下一个目标。“我们还没有跟上游供应商很好

地‘连’起来，同时，也没有将我们的成品与分销商很好地‘连’起来，”哈钦森说，“我们现在才开始开展这方面的工作。我们想先确保内部的流程和过程是到位的。”

一种新文化的诞生

Unga的转型中，最显而易见的方面是大范围开展的5S活动，从工厂车间延伸到行政办公室。“基本的清洁和整理，在肯尼亚语里，所有的这些我们称之为'5 Ks'。因为它是五个斯瓦希里语的词语，翻译过来带 Ks，”哈钦森说，“我们几乎把所有的个人，包括我自己在内，都组成在一个5Ks团队里，然后进行一次为期12个月的竞赛，竭尽所能地提高我们的清理工作。”

这个计划创造了一种和谐的氛围，并且打破了屏障。“这非常有

趣，”哈钦森说，“它让高级经理们参与进来，做实事。我自己也在一个团队里，但不是队长。我必须要做别人吩咐我做的事情——当我被通知去开会的时候，我就得去；当我应该清理我的办公室的时候，我就得清理。”

谢卡·德斯潘是全球改善咨询集团的高级顾问，他认为这才是决定性因素。“Unga成为了一个真实的成功案例，因为它用到了所有三个载体——精益和改善工具、员工参与以及最高管理层的承诺。这第三点是最重要的，但在其他公司执行得很差。”

现今，公司员工的积极性到了一个新层次。“我们现在有一个项目，员工可以提出持续性改进的主意，”哈钦森说，“我们刚刚开始看到大家贡献可行的改善想法。这会与原来非常不同，但是我还想说，像每一个改善历程一样，我们还有很长的路要走。”

这次改善历程，“一起消除浪费——每人、每地、每天”都在Unga成为现实。“每年我们都在追寻新主意、新行动，能让人们激动万分的主意，”哈钦森说，“如果说初期你还能收获一些唾手可得的成果，那么随后改善将变得越来越困难。但是机会永远存在——有无尽的机会在等待我们发掘。”

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