为什么要做仓管,为什么要做仓管的理由.

投稿用户 • 2022年9月22日 am10:58 • 创业干货 • 阅读 497

仓库管理通常的基本要求是“放得进、找得到、常检查、拿得出”，HR们的人才储备也要参照这四个要求来执行。对比我们常对人讲的“人才库”，不过是我们的一个蒙上灰尘的抽屉，甚至一年后那些实体的人才资料就成为了废纸。

多年以前，笔者所在公司基本没有这个“人才储备”的意识，更没有前出业务一线、工作主动前移的观念。刚好在行业年度拿地低谷期，我们当时在建项目仅三个，却在10天内到手两个高周转项目，公司就需要在15天建立两个项目班子。拿到项目当天我们才开始在运营副总主持下盘点和协调各岗位人员，外聘可能来不及了，但内部调配项目经理最快也在一周才到位，其他岗位的调动也会对老项目正常推动产生相当负面的影响——而这对高周转项目而言是很大的时间损失。

无独有偶。笔者后来在全国性公司总部供职时，面对同样的需求情况，基于团队体量的优势和铁的组织纪律，集团层面能做到新项目到手当天核心5人团队组建，但其余岗位的补充仍出现两个问题：一是外聘需求从零开始，甚至要在调配无望时才提起招聘需求，必然导致长达一个月时间内项目内各条线业务进度不一致，二是抽调的5人会导致老项目缺岗补位，重新调整或外聘必然也要经历近一个月的调整磨合。

教训多了，面对全国化扩张+重点深耕的业务发展需求，我们才把“人才库”的建设真当回事，狠下心来从头开始系统化建设，主要措施有：

1、确立入库标准：明确哪些岗位优先建库，比如一定是操盘手等核心岗位、稀缺专业；二是哪些人才可以进入“人才库”，比如前期已通过复试环节，面试量化评分达到多少；三是对入库资料的完整性提出要求，为后续搜索对比提供尽可能多的原材料。

2、量化入库考核：一是在建库初期对各单位HR提出每月纳入人才库的人才数量要求，二是初具规模后对各模块HR都要承担一定的维护任务，通过“分层对接”、BP对接，对各自负责领域的人才现有供职机构、岗位变动等信息及时更新，并通过信息化手段形成数据沉淀；三是集团层面牵头，对工作成果定期考核，列入下属机构和主责人的考核KPI。

3、建立共享“库房”：用信息化的手段，将上述人才的基础资料、考察过程资料全部线上化，分级授权给下属机构和管理岗位；用人部门和下属机构HR部门可以在与人才正式接触前，通过身份证号确认是否有过交流及过程记录，防止猎头重复推荐、防止同时在多个下属机构应聘，对前期沟通中发现的人才优缺点信息共享，提高效率和精准度。

4、人才库维护：人才库的维护不仅是数据的更新，而是把对人才的关系（包括离职员工）维护上升到企业品牌建设层面。比如以企业名义定期推送相关产品、项目信息，发送节日问候，定期邀请特别关注人才来公司参加活动等，保持公司对这些人才的粘性和新鲜度，从长期来看也是企业文化品牌的长效输出。

经过长期不懈的规范化建设（哪怕只是一个电子表格形式在维护），HR部门可以在接到任何招聘需求的当天提出各岗位的候选人名单。结合HRBP的工作前移和内部梯队建设，甚至可以在岗位需求产生前，就拟好新项目团队的多个配置建议，有力地为业务开展提供人力资源的充足基石。

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