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前一段时间与一位经销商老板交流，下面是当时的对话：

问：做生意这么多年，您遇到过的最大挑战是什么？

答：有两个吧，一个是早期发展缺资金，借不到钱；另一个就是随着发展必须处理一些亲戚关系的问题。其他的事儿，在我看来都不算大的挑战。

这个经销商白手起家，如今在三四线城市一年做3个亿，一路走来遇到的困难数不胜数。发展需要资金可以理解，但让我没想到的是，处理亲情关系竟然要比应对其他困难，更为艰难！

其实，这并不是个案。

经销商大多草根创业，早期就是拉上亲戚一起干，起早贪黑、搬货送货，人多力量大！随着业务发展，让老丈人、小舅子管仓库，小姨子做财务，兄弟或姐妹分管一块业务，生意就这么做起来了。

图源：pexels

但一同辛苦努力的“元老”，现在跟不上发展了，怎么办？

毫不夸张地说，几乎所有经销商都曾经，或正在不得不面对亲情纠葛带来的痛。这甚至是比扩展什么品牌，拓展什么渠道，更为棘手，也更难以解决的问题。

经销商的生意，类似下面的事情比比皆是。

比如，让亲戚管一摊事，能力够不上，外面请来专业人才，他还处处不配合，最后逼得人才也只能离开。

这样的事情很普遍。

再比如，亲兄弟管理一块业务，不听指挥；小姨子把着财务，掣肘业务；每个月盘点都少几百件货，一查原来是小舅子把货倒腾出去卖了，不仅卖了，还用低价扰乱市场。

这样离谱的事情也不少。

如果是普通员工，罚款开除都不带含糊的，但是摊上亲情关系，处理起来就难了。

“早先辛辛苦苦一起干，现在拿点东西怎么了？”

“好歹咱是一家人，你相信一个外人，也不相信我？”

“开始赚钱了，就要让我离开？凭什么？”

把工作和亲情关系搞一起，简直就是灾难！但没办法，企业要发展壮大，作为老板，你必须硬着头皮去解决。

这是一大关，过不了这一关，经销商永远也别想做大！

为什么这么说？

我在之前的文章中提到，生意做到一定规模，必须从人治转到靠流程、制度、构建组织能力，打造竞争力。

因为过去学渣也能考个60分，甚至80分，但现在只有自身足够努力、足够优秀的学霸，才能过关，才能考好。

成为学霸的前提，就是基于商业理性去经营企业，亲戚关系很容易陷入复杂性灾难，与商业理性背道而驰。

什么是复杂性灾难？

举个例子。

古人讲究“易子而教”，为什么？因为父子加师生是多重关系，你讲的每句话，都可以从不同身份去解读，让问题变得复杂难解，而单纯的师生关系就不会有这种问题。

亲戚在公司任职就是如此。你从老板、上司的角度去跟他谈话，他用亲戚的身份去解读，合作、雇佣关系夹杂亲戚关系，问题就会变得复杂难解。

这是建立流程、制度的最大障碍。

观察经销商，你要看到七大姑八大姨都在公司任职，就知道他不会有什么规范的流程制度，这样的经销商业不大可能有发展前途——哪怕现在体量并不小。

为什么这么说？

因为各种亲戚扎堆，还会造成另一个问题，那就是真正需要的人才不愿进来，进来也留不住。企业越发展，越需要各方面的专业人才。但要知道，真正的人才，是有选择权的，他会“良禽择木而栖”。

流程制度建不起来，无法吸引人才一起干，企业不可能发展壮大。

你可能说，这说的也不尽然，我这就有亲戚，做得也很好。

当然，并不是说亲戚就一定做不好，只要能跟上发展，不妨碍流程制度的建立，不影响人才的加入，举贤就可以不避亲。

亲戚在公司做得好的也有，这其实是个概率问题。

但我也提供另一个视角，如果亲戚关系对你的经营管理不造成问题，也许说明你企业发展得还不够大。

新经销接触了很多成功的大商，在这点上大致可以分为两类。

第一类，在发展的中途，解决了亲戚问题。

到一定阶段，亲戚关系确实影响企业进一步发展了，老板迫不得已，哪怕造成亲情关系的破裂，哪怕付出很大的金钱代价，也最终要解决这个问题。

很多传统大商就是如此，要么早早制定强约束，亲戚虽有但不造成经营上的干扰，要么花大价钱把亲戚请出去。

卸掉包袱，轻装上阵，靠精细化的管理，靠不断吸引专业人才加入，把企业越做越大。

第二类，从创业一开始就规避此类问题。

最近接触的几家经销商，短短几年就做到其他经销商，可能几十年都无法企及的高度。

为什么？

我发现他们有一个共同的特点，就是一开始就规避了陷入“复杂性灾难”的可能，比如找同学、朋友合伙，边界清晰、优势互补，招专业的人才加入，流程清晰，用人所长。

这就是我说的基于商业理性来经营企业。

他们一开始就搭建好治理结构，他们对商业本质有深刻洞察，依赖商业框架去做决策，用数字化的工具提升效率……我们讲行业正在发生变革，挑战与机遇并存，这样的经销商会更有可能抓住机会！

当然，这两类经销商毕竟是少数。

很多经销商其实还在蜕变，也可能正面临着今天所述问题的困扰。

亲戚作为创业“元老”，对公司的发展是有贡献的，跟不上发展，甚至对发展造成障碍，怎么办？

要从解决方案的角度来讲，这其实是个技术问题。

要么安排匹配能力的岗位，待遇给够；要么给一个虚职，让他不管核心业务；实在不行，给他足够的补偿金、或定期分红，让他离开，或者分一块业务让他独立。

如果确实不得不解决，方法总是有的。

但为什么那么多经销商老板纠结、痛苦，最后也解决不了？

因为这本质上是老板的心力问题。

什么是心力？

就是对于一件事情，你到底有多想要，你愿意为之付出多大代价！让企业发展壮大，这是不是你的目标？为了实现这个目标，你到底愿意承受多少代价？

问题都可以解决，就看你愿意承受多大代价，付出多大成本，包括金钱的成本、亲情关系破裂的成本。

我们往往会从模式、机遇等等外部条件去审视一个经销商为什么能做大，殊不知真正决定一个企业能否做大的，是老板的心力。

没有足够的心力，不可能把企业做大。但心力这个东西，也不是一成不变的，你经历的事情、你认知的改变，都会对其产生影响。

说到这，我想到一件事儿。

前一段时间出差，朋友在车里说到这样一件事：

当地有个经销商老板，经过一番打拼，生意做得不小。当然，“一人得道鸡犬升天”，各路亲戚们都来了，

加上早期就跟着干的亲戚，公司各个部门都有“自己人”。要从能力和岗位匹配来讲，他们肯定是不合格的，而且这些人爱占便宜，从不把自己当外人，中饱私囊的事儿经常干。

老板也不是不知道，但念及旧情，坚持“善良”本真，有些事只能睁一只眼闭一只眼。结果没过几年，公司就黄了，老板一贫如洗，员工没了工作，亲戚们也都散了。

为什么讲这件事？

很多经销商老板面对亲情败下阵来，会说自己“既能同甘苦，也能共富贵”，会认为自己至少也能博得一个“心好”“善良”老板的名声吧。

但什么是“善良”？

是“善意”加上“良知”，这个“良知”就是好的、正确的认知。就像这个老板，任人唯贤，把公司干好，这才是真正的“善良”，是对自己、员工、所有人包括他的亲戚更好的事儿。

这表面上是一个道德问题，但实际上是一个认知问题。没有正确的认知，你所谓的“善”，很可能是一种更大范围内、更长时间里，对更多人的“恶”。

所以，该不该、愿不愿解决亲戚带来的经营上的问题，最终，它也是一个认知问题。

技术层面的方法容易找到，心力层面的问题只能靠自己，希望本文能在“认知”上给你些许启发。

来源：新经销（ID：New-distribution）

作者：任文青Andy

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